Hva er en lærende organisasjon?

4
Illustrasjon: Shutterstock
Bjarne Berg Wig

Av Bjarne Berg Wig. Fagbokforfatter.

Den rådende tenkningen om organisasjon har gått ut på dato.  Nesten daglig ser vi virksomheter som demonstrere at de ikke evner å utnytte potensialet hos menneskene og i samspillet som trengs for å levere gode kvalitet og effektiv ressursbruk over tid.
«New Public Management» dominerer offentlig sektor, kombinert med en nærmest religiøs tro på at markedet ordner opp. Dette kan vi studere i målestokk 1:1 i ambulansetjenesten i Nord-Norge, oppsplitting av jernbanesystemet og en rekke andre eksempler.

I fagbevegelsen, akademia og i politiske kretser (på begge sider av den politiske skalaen) er det en gryende forståelse for at problemene ikke bare skyldes den ene eller den andre vedtaket, eller skyldes «de andre». Men at årsaken ligger i at selve organisasjonstenkningen henger igjen fra fortida. I flere miljøer har man fortjenestefullt begynt å sakke om «tillitsreformen». En god begynnelse, men langt fra nok!

  • Først må vi forstå grunnårsakene og historien bak det dominerende organisasjonsparadigmet. Jeg forklarte denne bakgrunnen grundigere i artikkelen
    «2020 digitalisering og framveksten av lærende organisasjoner»
  • Deretter må vi utvikle et tydelig alternativ. Ekte lærende organisasjoner – på norsk.
    Disse vokser i dag fram gjennom evolusjonen. De finnes og vi kan lære av dem.

Det handler om å endre tenkemåte i de toneangivende miljøene. Dersom dette ikke skjer vil det med sikkerhet komme nye kriser og det vil dukke opp en hærskare av «eksperter» som skal løse de problemene de selv har bidratt til å skape. De store konsulenthusene lanserer nye mirakelkurer og disse nye behovene i «markedet».

Om det eksisterende organisasjonsparadigmet

Den typen organisasjonstenkning og organisasjonslogikk som dominerer, kaller jeg organisasjonsparadigme 3.0[1]. Felles for ulike organisasjon 3.0-varianter er at de er systemer designet for effektiv utførelse og ikke effektiv læring. Organisasjon 3.0 handler først og fremst om effektiv styring i en verden der kunnskapen for en stor del finnes, og ikke en uforutsigbar verden der kunnskap må utvikles kontinuerlig, og der ressursene må tilpasses kompleksitet og økologisk bæreevne. Og de bygger på en logikk der kunnskap bæres av eksperter og de som befinner seg høyt oppe i et hierarki.  Skolesystemet forsterker denne tenkningen ved å lære studenter og elever hva som er «riktig svar» og i mindre grad å lære å tenke. Mange såkalt moderne HR (personal-systemer) belønne ledere og medarbeidere for lojalitet og «riktig utført», og i liten grad for læring, forbedring og innovasjon.  Organisasjon 3.0 vokste gradvis fram under og etter den industrielle revolusjonen (1760-1820) og etterhvert gjennom 1900-tallet erstattet det forrige organisasjonsparadigme 2.0 som var knyttet til jordbruksøkonomien med et hierarki med formelle arvede roller og med keiser, konge eller pave på toppen. (Igjen – fordel å lese den forrige artikkelen om evolusjonen). Organisasjon 3.0 var i sin tid et stort framskritt fordi det bygde på meritokrati der kompetanse var grunnlag for makt og der man organiserte for innovasjon. På begynnelsen av forrige århundret ble organisasjonene preget av effektivitet med mål og resultatstyring basert på «vitenskapelig ledelse» inspirert av Henry Fords nære medarbeider, Frederic W. Taylor.  Imidlertid beholdt organisasjon 3.0 en tenkning der kunnskapen sitter sentralt og der resten av organisasjonen utfører, og der organisasjonen splittes i ekstrem arbeidsdeling i funksjonelle enheter nærmest som i en hær. 

Vi er i dag i innledningen til en ny industriell revolusjon hvor digitalisering vil forandre alt og hvor nye høyt utdanna generasjoner kommer inn i arbeidslivet.  Og – ikke minst – vi må løse de fundamentale felles utfordringene for alle mennesker – balanse i forhold til naturens bæreevne og bekjempelse av fattigdom og utenforskap.  Organisasjon 3.0 er utviklet for styring der verden er forusigbar. Nå når verden er mer kompleks og mer uforutsigbar, henger ikke organisasjonstenkningen 3.0 med.

Tabellen under[2] viser noen endringer i kjennetegn.

  Styrende organisasjon (org 3.0) Lærende organisasjon (4.0 og 5.0)
Ansette Medarbeidere som følger regler Problemløsere
Trene, lære opp For å gjøre det riktig For å lære å forbedre
Måle og evaluere Gjorde du det riktig? Hva lærte vi?
Strukturere arbeidsprosesser Faglig ekspertise (funksjonelle siloer) Flerfaglig samarbeid (over grenser, flytorganisering)
Ledelse Gi instrukser og kontrollere Utfordre og støtte, være hjelpelinje
Myndighet Lov til å avvike standard bare i spesielle tilfeller Utfordre standard.
Eksperimenter!
Prosessmål Kontrollere variasjon Forstå variasjon for å forbedre
Formål Tjene penger nå Langsiktig bærekraft, et bedre liv
Veien framover Når veien er klar Når veien ikke er så klar
Samtale ved kaffeautomaten Været Arbeid

Lærende organisasjon: – Et stillas og tre enkle regler

En av pionerene innen lærende organisasjon, Peter M. Senge skriver[3] at en lærende organisasjon «er et sted hvor menneskene kontinuerlig utvikler sin kapasitet til å skape de resultatene de virkelig ønsker og drømmer om, hvor nye og utviklende tenkemønstre dyrkes fram, hvor kollektive ambisjoner er frigjort, og hvor mennesker kontinuerlig lærer å lære sammen». (min uthevning)

Kjernen og selve byggestoffet elle «DNA-et» i en lærende organisasjon er «å lære å lære sammen». La oss se på hva dette betyr i praksis.

Verden blir mer kompleks, men lærende organisasjoner er ikke kompliserte.

De er faktisk ganske enkle og drives av noen enkle prinsipper og grunnregler. Virkelig verden og organisasjonene i den, er komplekse systemer.  Lærende organisasjoner er  organisasjoner som møter denne kompleksiteten med enkelhet.
Dette høres kanskje snodig ut, men jeg skal forklare nærmere.

Lærende organisasjoner har noen grunnforutsetninger[4] – noen rammer. Disse utgjør et slags «stillas» alle virksomheter trenger for en slik utvikling. I LOS Norge nettverket[5], har vi lenge arbeidet med å utforme dette felles rammeverket.   

  1. Den første grunnforutsetningen er å se hele organisasjonen som et system. Ikke bare den egne virksomheten «vår bedrift» eller «vår avdeling» men se hele systemet som et «symfoniorkester». SUB optimalisering av «vår enhet» må være bannlyst! Viktige deler av systemet i for eksempel ambulansetjenesten i Nord Norge er akuttmedisinsk personell, transportører, flygere, kommunehelsetjenesten og mange andre funksjoner som må samspille. Og «lære å lære sammen». Vi må se en kommunal eller privat som et samvirkende system. Å splitte dem opp er direkte kontraproduktivt og leder til mange problemer som må kompenseres med et stort kontrollbyråkrati.

  2. Den andre forutsetningen er at en organisasjon må ha et konstant formål utover det å tjene penger. Mange virksomheter har visjoner med det vi kan kalle høy «bullshit faktor». I stedet må organisasjonen lage en praktisk visjon – beskrive et bilde av hvordan det skal se ut når den har prestert på sitt ypperste, og beskrive hva den faktisk leverer, hvorfor den er til. Organisasjonen må knyttes til dette konstante formålet. Jernbanesystemets formål for eksempel, er å bringe mennesker trygt, miljøvennlig og presist fra a til b. Dyreparken i Kristiansands konstante formål er å skape «minner for livet». Eller Sophies Minde Ortopedi «Et bedre liv» (for pasientene).  Et formål er å svare på hvorfor jeg går på jobben?
    Ingen blir spesielt motivert av å gjøre Røkke eller Rimi-Hagen noen milliarder rikere. Eller gå på jobben for å svare på ett eller annet byråkratisk EU-direktiv.
  • Den tredje forutsetningen er å skape et trygt læremiljø. Alle mennesker gjør feil, men feil skal ikke skjules men være kilde til læring. Vi trenger ledere som utfordrer til kontinuerlig forbedring i alle deler av virksomheten og forbedre det faglige samspillet på tvers. Forskning viser at virksomheter som har krevende utfordringer er helt avhengig av trygghet for å prøve og feile[6]. Her har den norske arbeidslivsmodellen vist seg robust. Vi har skapt sterke miljøer innen både maritim konstruksjon og drift (skip, oljeinstallasjoner osv.), innen helse og mange andre sektorer. Vi har også sett hvordan mange (ofte utenlandske) «profesjonelle» ledere direkte motarbeider denne tradisjonen når leder ved å bruke mål og resultatstyring, kombinert med pisk og gulerot (organisasjonstenkning 2.0 og 3.0). Organisasjon 3.0 ledere skader sine egne virksomheters kapasitet til innovasjon og læring.
  • Den fjerde forutsetningen er å knytte organisasjonen til «godt arbeid». Her kommer begreper som faglighet og erfaring inn. Mange virksomheter har stor variasjon i utførelse. I hver eneste virksomhet jeg møter spør jeg; «Hva er den beste måten å løse denne oppgaven på?» Og nesten alltid viser svarene stor variasjon. «De og de, gjør det på sin egen måte..». I stedet for å finne den beste måten i dag og bruke den som start på å finne enda bedre måter. Dyktighet kommer av god utdanning men også av lang praktisk erfaring. Noe av det som opprører meg mest med organisasjon 3.0 og New Public Management, er den totale mangelen på respekt for gode fagfolk. Å finne fram den beste standarden er å grave ut det kunnskapsgullet som finnes fra før. Organisasjon 3.0 praksisen med å utarbeide prosedyrer og instrukser langt fra de beste fagfolkene må bannlyses!
  • Den femte forutsetningen er å tilrettelegge for selvledelse. Selvstyrte team har en fabelaktig evne til å løse vanskelige oppgaver ved å utvikle godt effektivt samspill.  Kontinuerlig forbedring kommer nærmest som en naturlig følge av selvledelse. Folk er født til å lære. Denne tilretteleggingen krever at ledere forstår lagforming og de enkle reglene – det jeg har kalt «dna» i et lærende system. I en kompleks virkelighet, trenger vi enkle regler å praktisere hver dag.

Disse tre enkle reglene er relasjonen – det dynamiske forholdet mellom synliggjøring, dialog og praksis (S-D-P)

– S: Synliggjøring er å bringe fram den viktige informasjonen og gjøre den synlig for det blotte øyet. Synet trumfer alle sanser. Direkte observasjon (gå og se selv), visualisering på tusjtavler eller digitale tavler, merking av vegger gulv, skap og utstyr. (Lær mer om dette i gratis e-bok[7]). Synliggjøring utløser alltid refleksjon og D: dialogen. Gjennom dialogen reflekterer vi over det vi ser og erfarer og bestemmer oss for å prøve ut forbedringer.   
P – Vi praktiserer gjennom å forsøke/eksperimentere. Uten praksis ingen læring.

Relasjonen mellom SDP aktivitetene utgjør «dna» i en lærende organisasjon og må praktiseres og utvikles daglig.

  • Den siste forutsetningen er å dele kunnskap. Det vi lærer gjennom SDP må deles og bli en del av organisasjonens kunnskap. Slik blir det en del av vår kultur. «Slik vi gjør det her hos oss». Når jeg møter virksomheter er mitt spørsmål alltid: Når noen slutter; – hvor mye kunnskap spaserer fysisk ut døra? Svaret viser nesten alltid at virksomheten ikke har gode rutiner for å dele kunnskap. Igjen ser vi hvordan 3.0 HR, kvalitet og -opplærings systemene ikke henger med i utviklingen.

Hva må gjøres?

Det er ikke entydig svar på dette fordi virksomheter har ulikt utgangspunkt. LOS Norge har utviklet et selvvurderings verktøy[8] som er fritt tilgjengelig og vi har et kurs for framtidens ledere «Lærende organisasjon, lærende systemer»[9]. Mange ledere ønsker oppriktig å utvikle seg til ledere for lærende organisasjoner. Da må de først og fremst ikke «kjøpe seg» Lean implementering eller tilsvarende. De må utvikle sitt eget lederskap. Dette kan de gjøre ved å lære sammen med andre ledere. Gå og se selv, lære seg å lytte til og forstå sin virksomhet som system, og forstå at «læringsmotoren» i dette systemet ar alle de gode fagfolkenes ønske om å gjøre en god jobb. Når feil oppstår (og det gjør det naturligvis ofte) er det sannhetens øyeblikk. De må tilrettelegge for å gjøre feilen til et kunnskapsløft.

Bruk «stillaset» og praktiser de enkle reglene:

Synliggjør problemer, synliggjør flyt og godt arbeid, synliggjør hvor ting hører hjemme.

Led læringsdialog med utgangspunkt i å gjøre ting litt bedre enn i går, og gjennomfør praktiske forsøk.

Still spørsmålet – hva lærte vi av dette?
En god start er å stille gode spørsmål.


[1] Etter Frederic Laloux «Reinventing Organizations» 2016

[2] Bjarne Berg Wig, Lærende organisasjoner 2018 Gyldendal Akademisk

[3] Peter M Senge, Den femte disiplin 1994

[4] Lærende hverdag BBWig, Institute for Learning Organizations (e-bok)

[5] LOS Norge, læringsnettverk “Mer kunnskap raskere sammen» se www.

[6] Amy C. Edmonson, Harvard Business Review “Is yours a learning organization?”

[7] ILO https://issuu.com/tqm2/docs/l_rende_hverdag_e-bok_versjon_1.0

[8] LOS Speilet se www.

[9] Opplæring i Lærende Organisasjon

(Denne artikkelen har tidligere vært presentert på Bjarne Berg Wig FB og LinkedIN side)

Les forrige artikkel: År 2020 – Digitalisering og gjennombrudd for lærende organisasjoner

Hvis du ønsker å bidra med en stor eller liten gave kan du betale inn på Mot Dags støttekonto: 9001 30 89050

Fra utlandet: IBAN-nummer: NO5590013089050

SWIFT/BIC for SpareBank 1 Oslo Akershus: LABANOKK

Vipps: 116916

KampanjeStøtt oss

Kommentarer

  1. kjell108 says:

    Masse ubrukelig sosiologi.

    -Synliggjør problemer, synliggjør flyt og godt arbeid, synliggjør hvor ting hører hjemme.

    :zzz:

    Hva slags konkrete saker adresserer Bjarne Berg Wig? Ingenting.
    Hvis vi anvender slike truismer på barnevernet i en kommune, vil Wigs svar alltids bli
    -Hvordan gjøre barnevernet bedre
    -Du mener hvordan barnevernet skal kunne sjekke alle familier?
    -Akkurat
    -Hvorfor det?
    -Slik at all barn kan få en trygg oppvekst i en fosterfamilie om nødvendig

  2. En spennende sak som jeg skal lese et par ganger til. Dem “ypperste” organisasjonen er jo samfunnet vårt, og det som forbauser og forbløffer meg er hvor lite de styrende er interessert i innspill fra sidelinjen. Det kommer sikkert mange rare og dumme innspill, f.eks. i detbattfora, men dersom noen få prosent av disse er gode og viktige, er det uhyre trist at det ikke finnes et apparat til å fange dem opp.

    Eksempelvis i klimasaken finnes det masse små og viktige tiltak som myndighetene kan sette iverk som TIL SAMMEN kan ha en positiv effekt. Uten noe apparat for å fange opp disse små tiltakene går vi glipp av denne positive effekten.

    Byråkratiet er basert på jurister regelverk, skjønn og sunt fokevett er kastet på havet for lenge siden, nå er det paragrafene som gjelder. Kanskje på tide å snu på den flisa ???

  3. Hva er denne artikkelen, og er den nyttig eller unyttig for den generelle leser?


    Når jeg som er åndsmenneske skal forsøke å besvare dette tar jeg først et steg tilbake og reflekterer over to hovedkategorier av menneskelig kunnskap:

    naturvitenskapen - teorier om naturlige fenomen fundert på verifiserbare observasjoner
    samfunnsvitenskap - emosjonelle og bablete utgreininger om sosiokulturelle fenomen som man kan komme unna med fordi verda er kompleks; liten grad av reality-check; dens institusjoner oppbevaringsanstalter for bablehoder for å holde de vekke fra naturvitenskapen; en måte for marxister og andre med intellektuelle vansker og gi hverandre offentlige lønninger.

    Og hva er kort forklart en organisasjon? Jo, det er (i menneskeriket) ei tilslutning av mennesker med et eller annet formål (uten at formålet trenger å være eksplisitt formulert). …nei, en enmannsbedrift er ikke en reell organisasjon - bare i juridisk forstand.

    Og når det gjelder organisasjoner, så kan man prøve å forstå hvordan de fungerer både gjennom et naturvitenskapelig perspektiv og gjennom et samfunnsvitenskapelig perspektiv.

    I et samfunnsvitenskapelig perspektiv er kunnskap om organisasjoner basert på den emosjonelle og bablete synsinga til akademikere, støttet på den emosjonelle og bablete synsinga til andre akademikere. Og for at ikke dette bare skal være en påstand ut i lufta fra meg, så vil jeg bruke et eksempel fra teksten til Bjarne Berg Parykk:

    Dette er nær intetsigende og upresist tøvsnakk, og i etterkant kan man påstå at man mente hva som helst med det. Om man skal prøve å hente mening fra det, så ser det ut som det påstås at stat og privat skal samarbeide om tjenester. Men gjennom enkel systemteori/spillteori kan man påpeke hvorfor uttalelsen i så fall er feil - om private firma har anledning til å påvirke staten til å gi dem fordeler eller særtilskudd, så vil tendensen være at de med størst makt/innflytelse vil skaffe seg flere fordeler og mer særtilskudd enn de maktesløse. Derfor er det positivt med et klart skille mellom stat og privat. Det er heller ikke sant at en uavhengig markedsøkonomi trenger et stort kontrollbyråkrati - den trenger hovedsaklig et rettsvesen (og en lovgivende forsamling). Det er når staten skal dele ut kontrakter og særtilskudd, hente inn inntektsskatt, og lage regler for alt dette og følge de opp, at staten trenger et stort byråkrati.

    –Jeg anbefaler altså ikke å prøve forstå organisasjoner gjennom samfunnsvitenskap. Jeg har studert organisasjonskunnskap ved høgskole, og det var noe interessant men ikke særlig opplysende. Du lærer t.d. å se på organisasjoner i ulike perspektiv…maskinperspektiv, organismeperspektiv…men sjøl når det er snakk om organisasjoner som “organismer”, så er det med en nokså sosiokulturell vinkling, og man er ganske fjernt ifra naturvitenskapens overlegne forståelse. Det mest interessante jeg lærte i organisasjonskunnskap var å høre om et forsøk på å måle hvilke forandringer på en arbeidsplass som førte til størst effektivitet - det viste seg at alle forandringer forskerne gjorde på arbeidsplassen - inkl. å forandre lysstyrken i rommet - førte til større effektivitet! Konklusjonen var (fritt etter hukommelsen) at det var sjølve oppmerksomheta og (sjøl)bevisstheta om målinga av effektivitet som førte til større effektivitet.

    Så til og med blinde høner kan finne korn, men likevel er det altså naturvitenskapen som gir den mest sanne og rasjonelle forståelsen for hva organisasjoner er:

    Organisasjoner i et naturvitenskapelig perspektiv (min beskrivelse).

    1. Wave patterns.
      The environment of Earth is an emergence of patterns of higher order from simpler patterns, ultimately from wave patterns.
    2. Simple systems (atoms & molecules). The conservation of wave energy in atoms, allowed the formation of solar systems as our own, and the geological and biological systems on Earth.
    3. Biological systems (reproducing molecules). Some reproducing molecules adapted to their environment by forming multi-cellular organisms (animals, plants, fungi and some algae). Animals only spread their genes through intercourse, meaning that these genes are naturally selected for the reproductive capacity of the animals carrying the genes.
    4. Subjective information systems (brains). An animal is a multi-cellular organism whose behaviour is generally programmed with evolutionary beneficial strategies for the survival of its genetic material. In effect, its behaviour is governed by a subjective representation of its environment, where the pursuit of well-being aligns with what has been evolutionary beneficial behaviour in the environments of its ancestors.
    5. Collective information systems (organisations). Cooperation has evolved because it is energy efficient. Power/influence in formal organisations has a tendency to concentrate.
    6. Artificial physical systems (technology). Human technology is developing at an exponential rate. Technological evolution increases the degree which energy can be manipulated. Technological evolution increases the amount of energy available per person.
    7. Artificial information systems (artificial intelligence). Our biology and technology are merging into an artificial superintelligence.

    I evolusjonær biologi kan framveksten av organisasjoner forklares som energieffektive løysinger, herunder gjennom fordelen av kollektiv problemløysing for informasjonssystemene (bevisste dyr).

    Det er en tungvint måte å si at samarbeid er energieffektivt. Vi organiserer oss for å samarbeide om å dekke våre behov (til sjuende og sist for overlevelsens skyld).

    Med denne opplysningen ovenfor som bakgrunn vil jeg nå kommentere artikkelen Hva er en lærende organisasjon? mer spesifikt.


    Uklart hva som er hensikten med teksten.

    Innleiinga med utheva skrift:

    “virksomheter som…ikke evner å utnytte potensialet…i samspillet som trengs for å levere…effektiv ressursbruk over tid”

    Med et så intetsigende tøvsnakk som innleiing er det eneste vi kan så langt forstå at artikkelforfatteren er en idiot.

    Og hva betyr det at “den rådende tenkningen har gått ut på dato”? Hvem sin tenkning er det snakk om? Har hvordan jeg personlig tenker om organisasjoner der ute noe å si for organisasjoners atferd?

    Når det t.d. gjelder gründere i det private sin tenkning, så handler det i min erfaring om en eller annen drøm, og så innsatsvilje, intuisjon og prøving/feiling mot denne drømmen, mens man ikke ofrer “organisasjonskunnskap” en tanke. Det er også tvilsomt om denne drivkrafta og intuisjonen er overførbar, sjøl om en suksessfull gründer skulle prøve å uttrykke hvordan han har tenkt. Dette med å “tenke på organisasjonskunnskap” er det nok for det meste statsansatte som gjør.

    For meg var det lenge uklart om artikkelen var deskriptiv (hvordan dagens organisasjoner fungerer), eller om den er normativ (hvordan man bør organisere organisasjoner). Teksten skriver feks. innleiingsvis “tenkning om organisasjoner” (ikke i), den henviser til en artikkel kalt “…framveksten av lærende organisasjoner” (deskriptivt), og bruker overskriften “Om det eksisterende organisasjonsparadigmet” - dette er logisk feil når det handler om hvordan man organiserer organisasjoner, og overskriften burde lyde “Om det eksisterende organiseringsparadigmet”.

    Fordi teksten er dårlig skrevet, så må man bruke lang tid på å sette seg inn i den før man forstår hvor idiotisk den er. Om man bare går ut ifra hvordan teksten “presenterer seg sjøl”, så kan man tro ut ifra de positive ordene og sjølskrytet at det er snakk om noe nytt, originalt og effektivt, og vi ser at den ene kommentatoren gikk fem på:

    Det komiske her er jo at kommentatoren innrømmer at han ikke forsto teksten, og estimerer at han trenger å lese den et par ganger. Men leseren kan altså ikke klandres for at teksten er elendig.


    om “eksisterende tenkning”

    Teksten er altså normativ, men før den sier det den vil si, så kritiserer den “hvordan man tenker i organisasjoner i dag”, for å prøve skape kontrast.

    Dette er svada. Jeg vet fra organisasjonskunnskap at det allerede finnes mange måter å tenke om organisasjoner, og vet av erfaring at det finnes mye forskjellig organisasjonskultur. At samfunnet er enhetlig er en akademiker-illusjon, som her:

    Sjøl om Ford, Taylor og “scientific management” ikke eksisterte, så hadde teknologien utvikla seg ganske likt. Som en norsk nobelsprisvinner sa det - “det handler om å være på rett sted til rett tid”. Det er bare akademiker-idioter som tror at det er beskrivelsen “scientific management” som styrer utviklinga i samfunnet. Akademiker-idioter tror at ord alltid er det sentrale, fordi ord er det eneste bablehodene deres forstår.


    “lærende org” = selfhelp-ideologi

    Om man gidder å studere teksten, så finner man at den er propaganda for en self-help ideologi for bedrifter og statlige organisasjoner.

    Synd at ideologiens utgangspunkt og mantra er så vanvittig tåpelig - “nå skal vi være lærende organisasjoner!” Hvordan kommer folk unna med bullshit som dette?

    Tendensen er at mennesker og grupper av mennesker alltid lærer; man står ovenfor problemer, og så lærer man å løse de. I evolusjonær biologi beskrives kollektive informasjonssystemer som kollektiv prosessering av informasjon, dvs. at læring/problemløysing er funksjonen til en organisasjon.

    Når Bill Gates utvikla Microsoft, så var han oppslukt i programmering. Han tenkte nok ikke “hvordan kan jeg gjøre Microsoft til en lærende organisasjon?”.

    Det å i det hele tatt tenke at man skal være en lærende organisasjon kan være uproduktivt, fordi man da er opptatt av å tenke på tøv isteden for å fokusere på å løse problemer. Jeg opplevde dette engang i min ungdom når jeg var opptatt av speedreading - jeg fant ut at hver gang jeg tenkte over hvordan jeg leste, så tenkte jeg ikke lenger på innholdet i teksten.

    Altså, det er ikke å tenke over at du lærer som gjør at du lærer. Selfhelp-ideologien her handler bare om å skape en illusjon at man fra nå av er lærende.


    selfhelp-ideologien’s innhold

    Så dumt at jeg ikke gidder å kommentere.

    Alle organisasjoner har et formål. Det er det at en gruppe mennesker har et formål sammen som gjør gruppa til en organisasjon. Og så var det de håpløse eksemplene - så målet til “jernbanesystemet” er altså ikke å skade mennesker, tilgrise naturen eller være mest mulig upresis? Og så kan jeg spørre hva som er det overordnede formålet til akademiker-idioten med at organisasjoner skal være lærende, når han bruker dyreplageriet og ressurssløsingen som er en dyrepark som eksempel, for om målet feks. er moral/dyrevelferd og energieffektivitet, så kan man godt legge ned dyreparken.

    Min erfaring tilsier at folks faktiske personlighet er viktigst. Min tidligere sjef var offisielt innstilt på innovasjon. Han ba i forkant av et møte om idéer, og sa at kun kreativiteten setter grenser. Så kom jeg med en idé for å effektivisere, og han svarte sint Det skal gjøres sånn det er blitt gjort!. Det var kun med tid (lojalitet) at jeg fikk mer ansvar og friere tøyler. --Min rektor på barneskolen uttalte På vår skole er det ikke mobbing!, som vel aldri er tilfelle, da det er en måte å både innordne seg i hierarkier og å straffe unormal atferd. --Poenget mitt er at sjøl om tro og innstilling er “innovativ bedrift” eller “mobbefri skole”, så kan dette være overfladisk og folks personlighet/intelligens være viktigere.

    Ingen kommentar.

    Ja, endelig noe bra! Vi trenger mer sjølstyre! Til helvete med å bruke statens inntekter på byråkrater og akademiker-idioter, og la den tredje verda styre seg sjøl i den tredje verda!

    Vi trenger ikke byråkrater og akademiker-idioter til å synse og føle for oss; vi tenker og lærer sjæl.

    Hvordan gjør man det?


    Er artikkelen nyttig for den generelle leser?

    Som man kan gjette er mitt svar nei. Teksten er bablete, og trasig å sette seg inn i. Jeg fant bare denne lille delen av teksten halvveis nyttig for å forbedre en organisasjon:

    Synliggjøring - på min forrige arbeidsplass skrev jeg med suksess små skilt med instruksjoner for uvanlige operasjoner som det var forvirring rundt. Men å synliggjøre kjent informasjon handler mer om arbeidsflyt enn læring. Å synliggjøre problemer, som også nevnes, er både interessant og handler faktisk om læring - jeg har merket både hos andre og meg sjøl at man ikke tar tak i problem fordi de er noe diffuse og uklare.
    Dialog - å uttrykke seg, og skape feedback-loops er viktig for læring, om enn noe opplagt.
    Praktisere - så om jeg vil utvikle en tjeneste på nettet, så kan jeg eksperimentere med ulike programmeringsspråk og ulike koder innenfor hvert programmeringsspråk? Det er ganske opplagt.

    I mine øyne kunne artikkelen med fordel bare handlet om “S-D-P” aktivitetene, isteden for at nesten hele artikkelen handler om å etablere kontrast til “før”, slik at den kan selge sin selfhelp-ideologi som en revolusjon.

  4. kjell108 says:

    Mange oppfatter Trump som dum. Etter å ha lest steigan.no kommentarer skjønner man at det er ikke Trump som er dum i verden.

    Så legevitenskap blir Naturvitenskap

    fra xstra.no

    Diagnosen lipødem forveksles med fedme og skaper frustrasjon hos pasienter.

    Lipødem er betegnelsen på en kronisk sykdom som rammer fettvev og lymfekanaler, og som gir symmetriske fettansamlinger – oftes på bena.

    Diagnosen rammer i hovedsak kvinner og forveksles ofte med fedme.

    Årsaken til fenomenet er fremdeles ukjent, men forskere og leger tror diagnosen er genetisk.

    Legg merke at "forskere og leger tror diagnosen er genetisk."
    Ingenting er faktisk her.
    xstra.no formidler samme autoritetstro som thormothr: forskere vet best. Hva de mener er vitenskap

    Siden Lipødem er medfødt, kan man få det svart på hvitt fra sykehus at de kan ikke gjøre noe som helst for å kurere sykdommen en gang for alle. Det vil alltids være snakk om piller resten av livet.

    1.5+ mill nordmenn går på piller unødvendig. 1.5 mill nordmenn lider av autoritets-tro likesom xstra.no og thormothr

Fortsett diskusjonen på forum.steigan.no

Deltakere