Hva er en lærende organisasjon?

9. januar 2020

hjerne læring — Illustrasjon: Shutterstock

Den rådende tenkningen om organisasjon har gått ut på dato. Nesten daglig ser vi virksomheter som demonstrere at de ikke evner å utnytte potensialet hos menneskene og i samspillet som trengs for å levere gode kvalitet og effektiv ressursbruk over tid.
«New Public Management» dominerer offentlig sektor, kombinert med en nærmest religiøs tro på at markedet ordner opp. Dette kan vi studere i målestokk 1:1 i ambulansetjenesten i Nord-Norge, oppsplitting av jernbanesystemet og en rekke andre eksempler.

I fagbevegelsen, akademia og i politiske kretser (på begge sider av den politiske skalaen) er det en gryende forståelse for at problemene ikke bare skyldes den ene eller den andre vedtaket, eller skyldes «de andre». Men at årsaken ligger i at selve organisasjonstenkningen henger igjen fra fortida. I flere miljøer har man fortjenestefullt begynt å sakke om «tillitsreformen». En god begynnelse, men langt fra nok!

Først må vi forstå grunnårsakene og historien bak det dominerende organisasjonsparadigmet. Jeg forklarte denne bakgrunnen grundigere i artikkelen
«2020 digitalisering og framveksten av lærende organisasjoner»
Deretter må vi utvikle et tydelig alternativ. Ekte lærende organisasjoner – på norsk.
Disse vokser i dag fram gjennom evolusjonen. De finnes og vi kan lære av dem.

Det handler om å endre tenkemåte i de toneangivende miljøene. Dersom dette ikke skjer vil det med sikkerhet komme nye kriser og det vil dukke opp en hærskare av «eksperter» som skal løse de problemene de selv har bidratt til å skape. De store konsulenthusene lanserer nye mirakelkurer og disse nye behovene i «markedet».

Om det eksisterende organisasjonsparadigmet

Den typen organisasjonstenkning og organisasjonslogikk som dominerer, kaller jeg organisasjonsparadigme 3.0[1]. Felles for ulike organisasjon 3.0-varianter er at de er systemer designet for effektiv utførelse og ikke effektiv læring. Organisasjon 3.0 handler først og fremst om effektiv styring i en verden der kunnskapen for en stor del finnes, og ikke en uforutsigbar verden der kunnskap må utvikles kontinuerlig, og der ressursene må tilpasses kompleksitet og økologisk bæreevne. Og de bygger på en logikk der kunnskap bæres av eksperter og de som befinner seg høyt oppe i et hierarki. Skolesystemet forsterker denne tenkningen ved å lære studenter og elever hva som er «riktig svar» og i mindre grad å lære å tenke. Mange såkalt moderne HR (personal-systemer) belønne ledere og medarbeidere for lojalitet og «riktig utført», og i liten grad for læring, forbedring og innovasjon. Organisasjon 3.0 vokste gradvis fram under og etter den industrielle revolusjonen (1760-1820) og etterhvert gjennom 1900-tallet erstattet det forrige organisasjonsparadigme 2.0 som var knyttet til jordbruksøkonomien med et hierarki med formelle arvede roller og med keiser, konge eller pave på toppen. (Igjen – fordel å lese den forrige artikkelen om evolusjonen). Organisasjon 3.0 var i sin tid et stort framskritt fordi det bygde på meritokrati der kompetanse var grunnlag for makt og der man organiserte for innovasjon. På begynnelsen av forrige århundret ble organisasjonene preget av effektivitet med mål og resultatstyring basert på «vitenskapelig ledelse» inspirert av Henry Fords nære medarbeider, Frederic W. Taylor. Imidlertid beholdt organisasjon 3.0 en tenkning der kunnskapen sitter sentralt og der resten av organisasjonen utfører, og der organisasjonen splittes i ekstrem arbeidsdeling i funksjonelle enheter nærmest som i en hær.

Vi er i dag i innledningen til en ny industriell revolusjon hvor digitalisering vil forandre alt og hvor nye høyt utdanna generasjoner kommer inn i arbeidslivet. Og – ikke minst – vi må løse de fundamentale felles utfordringene for alle mennesker – balanse i forhold til naturens bæreevne og bekjempelse av fattigdom og utenforskap. Organisasjon 3.0 er utviklet for styring der verden er forusigbar. Nå når verden er mer kompleks og mer uforutsigbar, henger ikke organisasjonstenkningen 3.0 med.

Tabellen under[2] viser noen endringer i kjennetegn.

	Styrende organisasjon (org 3.0)	Lærende organisasjon (4.0 og 5.0)
Ansette	Medarbeidere som følger regler	Problemløsere
Trene, lære opp	For å gjøre det riktig	For å lære å forbedre
Måle og evaluere	Gjorde du det riktig?	Hva lærte vi?
Strukturere arbeidsprosesser	Faglig ekspertise (funksjonelle siloer)	Flerfaglig samarbeid (over grenser, flytorganisering)
Ledelse	Gi instrukser og kontrollere	Utfordre og støtte, være hjelpelinje
Myndighet	Lov til å avvike standard bare i spesielle tilfeller	Utfordre standard. Eksperimenter!
Prosessmål	Kontrollere variasjon	Forstå variasjon for å forbedre
Formål	Tjene penger nå	Langsiktig bærekraft, et bedre liv
Veien framover	Når veien er klar	Når veien ikke er så klar
Samtale ved kaffeautomaten	Været	Arbeid

Lærende organisasjon: – Et stillas og tre enkle regler

En av pionerene innen lærende organisasjon, Peter M. Senge skriver[3] at en lærende organisasjon «er et sted hvor menneskene kontinuerlig utvikler sin kapasitet til å skape de resultatene de virkelig ønsker og drømmer om, hvor nye og utviklende tenkemønstre dyrkes fram, hvor kollektive ambisjoner er frigjort, og hvor mennesker kontinuerlig lærer å lære sammen». (min uthevning)

Kjernen og selve byggestoffet elle «DNA-et» i en lærende organisasjon er «å lære å lære sammen». La oss se på hva dette betyr i praksis.

Verden blir mer kompleks, men lærende organisasjoner er ikke kompliserte.

De er faktisk ganske enkle og drives av noen enkle prinsipper og grunnregler. Virkelig verden og organisasjonene i den, er komplekse systemer. Lærende organisasjoner er organisasjoner som møter denne kompleksiteten med enkelhet.
Dette høres kanskje snodig ut, men jeg skal forklare nærmere.

Lærende organisasjoner har noen grunnforutsetninger[4] – noen rammer. Disse utgjør et slags «stillas» alle virksomheter trenger for en slik utvikling. I LOS Norge nettverket[5], har vi lenge arbeidet med å utforme dette felles rammeverket.

Den første grunnforutsetningen er å se hele organisasjonen som et system. Ikke bare den egne virksomheten «vår bedrift» eller «vår avdeling» men se hele systemet som et «symfoniorkester». SUB optimalisering av «vår enhet» må være bannlyst! Viktige deler av systemet i for eksempel ambulansetjenesten i Nord Norge er akuttmedisinsk personell, transportører, flygere, kommunehelsetjenesten og mange andre funksjoner som må samspille. Og «lære å lære sammen». Vi må se en kommunal eller privat som et samvirkende system. Å splitte dem opp er direkte kontraproduktivt og leder til mange problemer som må kompenseres med et stort kontrollbyråkrati.
Den andre forutsetningen er at en organisasjon må ha et konstant formål utover det å tjene penger. Mange virksomheter har visjoner med det vi kan kalle høy «bullshit faktor». I stedet må organisasjonen lage en praktisk visjon – beskrive et bilde av hvordan det skal se ut når den har prestert på sitt ypperste, og beskrive hva den faktisk leverer, hvorfor den er til. Organisasjonen må knyttes til dette konstante formålet. Jernbanesystemets formål for eksempel, er å bringe mennesker trygt, miljøvennlig og presist fra a til b. Dyreparken i Kristiansands konstante formål er å skape «minner for livet». Eller Sophies Minde Ortopedi «Et bedre liv» (for pasientene). Et formål er å svare på hvorfor jeg går på jobben?
Ingen blir spesielt motivert av å gjøre Røkke eller Rimi-Hagen noen milliarder rikere. Eller gå på jobben for å svare på ett eller annet byråkratisk EU-direktiv.

Den tredje forutsetningen er å skape et trygt læremiljø. Alle mennesker gjør feil, men feil skal ikke skjules men være kilde til læring. Vi trenger ledere som utfordrer til kontinuerlig forbedring i alle deler av virksomheten og forbedre det faglige samspillet på tvers. Forskning viser at virksomheter som har krevende utfordringer er helt avhengig av trygghet for å prøve og feile[6]. Her har den norske arbeidslivsmodellen vist seg robust. Vi har skapt sterke miljøer innen både maritim konstruksjon og drift (skip, oljeinstallasjoner osv.), innen helse og mange andre sektorer. Vi har også sett hvordan mange (ofte utenlandske) «profesjonelle» ledere direkte motarbeider denne tradisjonen når leder ved å bruke mål og resultatstyring, kombinert med pisk og gulerot (organisasjonstenkning 2.0 og 3.0). Organisasjon 3.0 ledere skader sine egne virksomheters kapasitet til innovasjon og læring.

Den fjerde forutsetningen er å knytte organisasjonen til «godt arbeid». Her kommer begreper som faglighet og erfaring inn. Mange virksomheter har stor variasjon i utførelse. I hver eneste virksomhet jeg møter spør jeg; «Hva er den beste måten å løse denne oppgaven på?» Og nesten alltid viser svarene stor variasjon. «De og de, gjør det på sin egen måte..». I stedet for å finne den beste måten i dag og bruke den som start på å finne enda bedre måter. Dyktighet kommer av god utdanning men også av lang praktisk erfaring. Noe av det som opprører meg mest med organisasjon 3.0 og New Public Management, er den totale mangelen på respekt for gode fagfolk. Å finne fram den beste standarden er å grave ut det kunnskapsgullet som finnes fra før. Organisasjon 3.0 praksisen med å utarbeide prosedyrer og instrukser langt fra de beste fagfolkene må bannlyses!

Den femte forutsetningen er å tilrettelegge for selvledelse. Selvstyrte team har en fabelaktig evne til å løse vanskelige oppgaver ved å utvikle godt effektivt samspill. Kontinuerlig forbedring kommer nærmest som en naturlig følge av selvledelse. Folk er født til å lære. Denne tilretteleggingen krever at ledere forstår lagforming og de enkle reglene – det jeg har kalt «dna» i et lærende system. I en kompleks virkelighet, trenger vi enkle regler å praktisere hver dag.

Disse tre enkle reglene er relasjonen – det dynamiske forholdet mellom synliggjøring, dialog og praksis (S-D-P)

– S: Synliggjøring er å bringe fram den viktige informasjonen og gjøre den synlig for det blotte øyet. Synet trumfer alle sanser. Direkte observasjon (gå og se selv), visualisering på tusjtavler eller digitale tavler, merking av vegger gulv, skap og utstyr. (Lær mer om dette i gratis e-bok [7]). Synliggjøring utløser alltid refleksjon og D: dialogen. Gjennom dialogen reflekterer vi over det vi ser og erfarer og bestemmer oss for å prøve ut forbedringer.
P – Vi praktiserer gjennom å forsøke/eksperimentere. Uten praksis ingen læring.

Relasjonen mellom SDP aktivitetene utgjør «dna» i en lærende organisasjon og må praktiseres og utvikles daglig.

Den siste forutsetningen er å dele kunnskap. Det vi lærer gjennom SDP må deles og bli en del av organisasjonens kunnskap. Slik blir det en del av vår kultur. «Slik vi gjør det her hos oss». Når jeg møter virksomheter er mitt spørsmål alltid: Når noen slutter; – hvor mye kunnskap spaserer fysisk ut døra? Svaret viser nesten alltid at virksomheten ikke har gode rutiner for å dele kunnskap. Igjen ser vi hvordan 3.0 HR, kvalitet og -opplærings systemene ikke henger med i utviklingen.

Hva må gjøres?

Det er ikke entydig svar på dette fordi virksomheter har ulikt utgangspunkt. LOS Norge har utviklet et selvvurderings verktøy[8] som er fritt tilgjengelig og vi har et kurs for framtidens ledere «Lærende organisasjon, lærende systemer»[9]. Mange ledere ønsker oppriktig å utvikle seg til ledere for lærende organisasjoner. Da må de først og fremst ikke «kjøpe seg» Lean implementering eller tilsvarende. De må utvikle sitt eget lederskap. Dette kan de gjøre ved å lære sammen med andre ledere. Gå og se selv, lære seg å lytte til og forstå sin virksomhet som system, og forstå at «læringsmotoren» i dette systemet ar alle de gode fagfolkenes ønske om å gjøre en god jobb. Når feil oppstår (og det gjør det naturligvis ofte) er det sannhetens øyeblikk. De må tilrettelegge for å gjøre feilen til et kunnskapsløft.