År 2020 – Digitalisering og gjennombrudd for lærende organisasjoner

0
Illustrasjon: Shutterstock
Bjarne Berg Wig

Av Bjarne Berg Wig. Fagbokforfatter.

Ved inngangen til 2020 er det «mye uro under himmelen» som det en gang het. Endringer skjer i stor fart og vi er inne i en ny teknologisk revolusjon.

Et fenomen som er lite påaktet og forstått er utvikling av nye organisasjonsparadigmer.

I to artikler skal jeg ta for meg dette fenomenet. Den første her om evolusjonen.

Organisasjon er samspill mellom mennesker for å oppnå resultater man ikke kan klare alene. Det har vært mange organisasjonsformer før og det vil komme nye. Ved inngangen til 2020, skal vi se nærmere på vår tenkning om organisasjon. Vi skal se hvordan lærende organisasjoner utvikles som svar på vår tids utfordringer. Og vi skal gjøre det med perspektivet Charles Darwin ga oss:

  • Evolusjonen leder hele tiden til nye måter å organisere på.
  • Det er en dynamisk sammenheng mellom teknologiske gjennombrudd og hvordan organisasjoner utvikler seg.
  • Nye organisasjonsformer kommer ikke først og fremst av kloke hoder, men av de objektive omstendighetene som krever det.  Boktrykkerkunsten, nye maskiner, produksjonsprosesser, digitalisering og nye teknologiske gjennombrudd, bringer fram nye måter å samhandle og organisere på.
  • Organisasjon formes av kunnskap og hvordan kunnskap er tilgjengelig (fortellinger, bøker, TV/film, Internett).
  • Når kunnskap ikke lenger eies av noen få, oppstår formidable muligheter for samskaping og åpne deltakende organisasjoner.
  • Internett er mer revolusjonerende enn boktrykkerkunsten. Internett og digitalisering vil forandre alt.
  • Organisasjonsparadigme[1] 5.0 bryter sakte fram gjennom evolusjonen.

Jeg har valgt å kalle framveksten av et nytt organisasjonsparadigme (tenkesett, referanseramme) for «Organisasjons 5.0» Organisasjon 5.0har mange ulike varianter, men et første viktig kjennetegnet er at kunnskap er felles og deles i en utstrekning som aldri har eksistert før i historien. Man kan google, sende sms, chatte, ha nettmøter med hele verden. Borte er telegrafen og fax maskinen havner på museum. (Mange unge vet knapt hva en fax er).

Et annet viktig kjennetegn er at organisasjonsparadigme 5.0 er tillitsbasert, og at det i liten grad finnes en fast ledelse, eller en fast hierarkisk struktur. De formes av en felles visjon og et varig formål og kan involvere alle som deler dette formålet. Organisasjonene formes av oppgavene de skal løse, og kjerneprosessen er læring. Organisasjon 5.0 er som en organisme i naturen som former og tilpasser seg gjennom selektering (prøving og feiling) og selvorganisering.

Som Peter M. Senge formulerte det[2], en lærende organisasjon «er et sted hvor menneskene kontinuerlig utvikler sin kapasitet til å skape de resultatene de virkelig ønsker og drømmer om, hvor nye og utviklende tankemønstre dyrkes fram, hvor kollektive ambisjoner er frigjort, og hvor mennesker kontinuerlig lærer å lære sammen». (min uthevning)

Organisasjon 5.0 er praktisering av «å lære å lære sammen». Som alle slike nye måter å samhandle på kommer den til å gjøre mange feil. Men for hver feil, utvikles kunnskap som deles og som man bruker til å gjøre ting litt bedre. Det er et komplekst system som tilpasser seg forandringer gjennom å lære å lære sammen. Denne ferdigheten er ennå lite utviklet i de fleste virksomheter fordi vår tenkemåte om kunnskap er basert på organisasjon 2.0 og 3.0 tenkning: Kunnskap som noe som er eies av en elite og finnes i eksperters kloke hoder og i bøker, opp mot kunnskap som noe som utvikles i det sosiale samspillet i praksisfeltet og i forskning.

Tilbakeblikk på evolusjonen

Evolusjonen av organisasjonsformer er mangfoldig og sammensatt, men følger noen hoved sprang i teknologi og kunnskap og dermed i tenkemåte. I boka mi Lærende organisasjoner (Gyldendal Akademisk 2018) har jeg delt evolusjonen inn i fem slike sprang eller hovedfaser[3].

  • De første organisasjonene i menneskeslekta var utviklingen av makt og uformelle fryktbaserte systemer. Det var ingen formelle roller, men et hierarki med en leder på toppen som organiserte en flokk rundt seg basert på mer eller mindre brutale hersketeknikker.  Disse første organisasjonsformene var uformelle maktstrukturer, som kan sammenlignes med en ulveflokk med en alfahann på toppen. Organisasjonsparadigme 1.0 dominerte menneskeslekta i mange århundrer og finnes ennå i dag i små lommer som i kriminelle bander og i fengsler.
  • Organisasjonsparadigme 2.0 vokste fram med ny landbruksteknologi (såkorn, planlegging av avlinger, landbruksredskaper, laugsvesen osv.) og ny kunnskap (biblioteker, skoler) og framveksten av religioner og «Den rette lære» (ulike formelle religiøse samfunn).  Det utviklet fast organisering (for eksempel militære enheter) og rolleoppbygging. På toppen sitter en konge, keiser eller en pave som sitter med «nøkkelen til perleporten». Typiske eksempler av militære og kirkelige hierarkier der man utviklet et stabilt system der folk må tilordne seg sin bestemte rolle i hierarkiet.  Akademia ble (og til en hvis grad ennå) – organisert slik. Et typisk kjennetegn på organisasjonsparadigme 2.0 er utdanning skjer gjennom at eleven skal pugge den rette lære; professoren, presten eller parti ideologen (!) skulle fylle elevene med kunnskap. Som om eleven var en tom beholder. Dette organisasjonsparadigmet finnes i stor grad ennå og en stor del av menneskeslekta lever fremdeles under det.
  • Det tredje organisasjonsparadigmet – organisasjon 3.0 vokste fram med moderne storindustri.  Det tok fart under og etter den industrielle revolusjonen fra 1740 til 1820. Med bedre og billigere jernproduksjon (der England utrolig nok kom først ut[4]) kom en serie av gjennombrudd med nye og bedre maskiner, bedre våpen og revolusjonerende produksjons og transportprosesser, elektrisitet, telegraf og mye annet sprengte det seg vei gjennom evolusjonen. Organisasjonsparadigme 3.0 brøyt med faste arvbare roller og utviklet dynamikk for innovasjon. Ved å systematisere industriell forskning og utførelse (og utvikle dette på alle andre områder) økte produktiviteten og de store internasjonale korporasjonene vokste fram.  Ingeniører ble uteksaminert fra universitetene verden over, proppfulle av kunnskap om mekanikk, botanikk, kjemi og elektronikk. Alt som kunne effektivisere verdiskaping. Frederic W. Taylor[5] var den fremste guruen fra rundt 1910-20 og store deler av staten, bedriftene, sykehusene og alt annet er bygget hans «vitenskapelig ledelse». Organisasjon 3.0 videreførte strukturen fra organisasjon 2.0 (det formelle sentraliserte hierarkiet), men gjordet dette mer dynamisk. Tenkemåten er maskin-tenkning og språket vårt preges av det: Man «driver forandringer», «kjører kurs», «Implementerer», «skrur til» nye løsninger og praktiseres sentralt bestemt «vitenskapelig» mål og resultatstyring.  Fagfolkene (arbeidere, leger, sykepleiere, lærere) må tilpasse seg et system med sentralt bestemte mål og metoder.  Det er ganske underlig at dette fremmes som «moderne HR- systemer». I virkeligheten er dette mentale modeller som i de fleste sammenhenger er utdatert.   
  • Derfor skjer det igjen. Den raskt voksende kompleksiteten, forandringstakten og nye generasjoner av høyt utdannet arbeidskraft gjør at organisasjon 3.0 blir en bremse. Man har rett og slett ingen ferdig kunnskap fordi endringene og kompleksiteten krever at kunnskap utvikles kontinuerlig knyttet til arbeid og samspill mellom mange ulike funksjoner.  Vi får et nytt paradigmeskift i synet på arbeid: Fra arbeid som effektiv utførelse, til arbeid som effektiv læring. Det er ikke de som kopierer, standardiserer som overlever, men de som lærer raskest i alle ledd i hele systemet – inkludert samspill med brukerne og samfunnet i omverdenen. De organisasjonene som tilpasser seg endring gjennom læring vil bli vinnerne i evolusjonen. Jeg må legge til – over tid.

Et historisk ferskt eksempel er gjennombruddet for kvalitetsledelse (TQC/TQM) med utgangspunkt i den Japanske ingeniør og forskerforeningen (JUSE) for ikke mer en 65-70 år siden. Japanske selskaper etter den annen verdenskrig ble tvunget til å tenke nytt og tilpasse seg et mer sammensatt forbruksmønster. Et kjent eksempel var Toyota Motor Production som i 1950 var nærmest konkurs og måtte utvikle seg basert på et nytt organisasjonsparadigme – starten på organisasjon 4.0.  Omstendighetene (blant annet mange ulike biler på den samme produksjonslinjen) tvang dem til å tenke i helt nye baner. De lærte gjennom mange eksperimenter og fant metoder for å få hele systemet til å spille sammen, basert på noen enkle prinsipper (dette kan leses i boka mi om Lean). De ble en av pionerene i utvikling av organisasjonsparadigme 4.0. De utviklet sin «kaizen»-praksis som er en tilstand der man involverer alle til å utvikle bedre kvalitet og redusere alle former for sløsing. Organisasjon 4.0 er en hybrid – en blanding av 3.0 med organisasjon 5.0-tenkning. Nøkkelordene i organisasjon 4.0 er involvering og kontinuerlig forbedring. I stedet for å la medarbeiderne følge et definert system, involveres de i å forbedre systemet kontinuerlig. En del av denne historien er den gjensidige påvirkningen mellom Japans og skandinavisk arbeidslivstradisjon[6].

Man etablerer arenaer for samspill mellom funksjoner. Et grunnelement i organisasjon 4.0 er systemtenkning. Det at man ser hele systemet som dynamiske sammenhenger i motsetning til organisasjon 3.0 silotenkning. Dette gjorde Toyota fra en nesten konkurs produsent i 1950 til verdens største bilprodusent nå i 2020.

I mange statlig, kommunale eller private virksomheter kan vi observere striden mellom tenkningen i organisasjon 3.0 (noen tenker andre jobber) på den ene siden, og ønske om kvalitetsforbedring, involvering og flytorganisering på den andre. (Les min kronikk «Ekte og falsk Lean») Man skal «implementere» metodene som f.eks. Toyota bruker (Lean), men fortsetter med organisasjon 3.0 tenkning. Man misser at dette først og fremst er en kognitiv transformasjon. En fundamental endring i måte å tenke på.

Evolusjonens dynamikk

Alle disse ulike organisasjonsformene og paradigmene finnes enn i dag.

De finnes i samspill. Organisasjon 1.0 har overlevd i miljøer som mafia og i fengsler. Organisasjon 2.0 finnes ennå utstrakt i kirke, i akademia og i statsadministrasjonen. Organisasjon paradigmet 3.0 «moderne ledelse» dominerer ennå i praksis over alt.

Organisasjonsparadigme 4.0 er i ferd med å vokse raskt, med Lean, agile og medarbeiderdrevet innovasjon, samtidig som vi ser at åpne deltakende organisasjoner utvikler seg – organisasjon 5.0.   Disse ligner faktisk litt på organisasjonstypen 1.0, men skiller seg dramatisk fordi den baserer seg på tillit og systemtenkning. Det vokser fram systemtenkende ledere som ser på virksomheten som et system som tilpasser seg kompleksitet gjennom læring. De «lærer å lære sammen». Disse nye toneangivende lederne (jeg kjenner flere av dem godt personlig) tenker mer som de beste bønder som lærer å odle jorda for god vekst og langsiktig utvikling.  

Et viktig skille mellom organisasjon 4.0 og 5.0 er at deltakerne i 5.0 type organisasjoner blir ikke «involvert». De er selv skapere og samskapere av kunnskap og trenger ikke bli fortalt (ref. 2.0 paradigmet) eller «bli involvert».

Rundt om i verden finnes klynger av SKAPERE – unge som raskt utvikler nye løsninger, nye produkter og tjenester. Denne utviklingen skjer i stor grad i nettverk som åpne deltakende organisasjoner. (Bare i Shanghai finnes det 100 slike nettverk). Foreløpig er de knyttet til forretningslivet, men mange av disse unge ønsker å redde verden.

Organisasjon 5.0 i kommuner, sykehus og bedrifter

Ekte Lean, agile (smidig) er typiske 4.0 tilnærminger danner et lærings rammeverk for å utvikle alle typer virksomheter.  Det være seg industriselskapene, kommuner, Finn.no eller Norsk Tipping. For eksempel må alle tilpasse seg visuelle og lagbaserte samhandlingsmønstre som følger flyt. Å utvikle en bedre pasientreise, vil ikke lykkes med organisasjon 3.0. (New Public Management og konkurranseutsetting). Sakte trenger denne erkjennelsen inn også i det politiske miljøet på begge sider av den politiske høyre-venstre skalaen.

Veien framover er å (videre)utvikle dynamiske og gjennomsiktige samspillsprosesser der alle involveres (også pasienter og leverandører) i kontinuerlig forenkling, forbedring og fornying.

Her vil digitalisering spille en gjennombruddsrolle fordi det vil kunne gi riktig informasjon i sann tid. Det vil gi også alle tilgang på å analysere og synliggjøre informasjon fra store mengder data om systemet og systemvariabler. Det vil også kunne knytte utdanning og videreutdanning tettere til praksisfeltet (man trenger ikke reise til et fakultet, men ha det spredt digitalt i sann tid). Vi kan ved en kombinasjon av lærende organisasjon og digitalisering gjøre ledere, helsearbeidere og andre ansatte i stand til å utvikle for eksempel pasientreisen til beste for pasienten og samfunnet på et helt annet kvalitetsnivå enn i dagens silo system. Flere av de miljøene som utvikler digitale løsninger er faktisk av organisasjon 5.0 typen.

Ikke implementere, men utvikle gjennom læring.

På samme måte som man ikke kan «implementere» ekte Lean, kan man ikke implementere organisasjon 5.0.  De må utvikles gjennom mange sykluser «lære å lære sammen».  Organisasjon 5.0 type nettverk vokser fram innenfor eksisterende 3.0 og 4.0 type organisasjoner.

Over tid vil åpne og deltakende organisasjoner bli mer og mer fremtredende, mens organisasjon 3.0 vil fortsette å forvitre gjennom evolusjonens løp.

I neste kronikk skal jeg ta for meg de praktiske grepene vi må gjøre for å få fart på denne utviklingen.


[1] Paradigme: Tankesett, referanseramme, mentale modeller.

[2] Den Femte Disiplin, Peter M. Senge 1994

[3] Etter Frederic Laloux, Reinventing Organizations 2014

[4] Se forelesningene av Professor Terje Tvedt om dette https://www.nb.no/artikler/terje-tvedt-seks-foredrag-mot-samtidens-historieloshet/?fbclid=IwAR2cDPy26v_TnbMfeX3ZiaV_uTmuqxMpx6Mo4vrDnx1VigHr0lE101RzQ7A

[5] Frederic W. Taylor. Shop Management 1911

[6] De Sosiotekniske samarbeidsforsøkene i Norge ved Professorene Einar Thorsrud og Fred E. Emery m.fl. ble også studert i JUSE of fikk en grad av påvirkning. Uvisst hvor mye. Men det sentrale var å engasjere arbeiderne gjennom mer selvstyring. Les Emery og Thorsrud. Mot en ny bedriftsorganisasjon

Andre artikler av Bjarne Berg Wig, se her.

KampanjeStøtt oss

Du kan diskutere artikler fra steigan.no på: https://motdagforum.no

Bruksanvisning for å bli medlem er her:
https://steigan.no/2021/03/bruksanvisning-for-a-registrere-bruker-pa-mot-dag-forumet

Du kan abonnere på steigan.no her. Det koster ingenting.

Men hvis du vil være med på å opprettholde og styrke vår kritiske og uavhengige journalistikk, kan du også gjøre det:

Vipps: 116916.

Eller du kan betale inn på Mot Dags støttekonto: 9001 30 89050 – eller gå inn på vår betalingsordning.