Retten til å være stolt av sitt arbeid

0
Bjarne Berg Wig.

Ledelsessystemer som tar fra folk stoltheten over eget arbeid må avvikles. Daglig hører vi om ansatte og ledere i sykehus, skoler og bedrifter som er lei av å slite med tungvinne rutiner og å bruke unødig tid på måltall og rapportering.  De er lei av toppledere som vet best og ikke lytter til de som utfører det verdifulle arbeidet. Og enda verre, toppledere som rett og slett ikke forstår den virksomheten de skal lede.

Jeg har arbeidet med forbedringsledelse i norsk og internasjonalt arbeidsliv i mer enn 40 år.  Alt for ofte har jeg observert toppledelse uten dypere kunnskap om systemet og kulturen de skal lede og som dermed gjør mange skadelige beslutninger. De ser virksomheten fra et regneark og et kontorvindu og fra en ideologi om «sterk styring» kombinert med klokketro på konkurranse. Disse «profesjonelle» lederne praktiserer metoder som ikke er moderne, men ei gammel suppe på nye flasker. Det har lange røtter:

I 1911 offentliggjorde Frederic W. Taylor sin bok om prinsippene for såkalt «vitenskapelig ledelse». Taylor mente at ”alt tankearbeid i samband med arbeidsutførelsen bør så langt som mulig overflyttes fra verkstedet til  en sentral planleggingsavdelingsavdeling[i]. Dette tankegodset framstilles ofte som gammeldags, men sannheten er at mye av dagens ledelsessystemer bygger på samme grunnfilosofi. Ideen om at man kan sette resultatmål og definere et sett av «vitenskapelige» metoder som man så skal «implementer» og rapportere i forhold til. Man styrer en virksomhet ovenfra som om det var en maskin.  Det er dette en japansk leder uttrykte overfor meg på et besøk i Japan på begynnelsen av 1990-tallet da han sa: – Taylorismen er innarbeidet i systemene deres – men det som verre er – også i hodene deres! Eller som min gamle lærer i total kvalitetsledelse, Joseph M. Juran uttrykte det; – lobotomering av arbeidet.

De sosiotekniske samarbeidsforsøkene

På 60-tallet var Norge og Herøya senteret for oppbrudd mot slik ledelse. Industriledere, fagforeningsledere og forskere i de såkalte «Samarbeidsforsøkene». Man forsøkte et lederskap som bygget på det forskerne definerte som de «psykologiske jobbkravene» som satte menneskene i sentrum.  Forskerne Fred E. Emery og Einar Thorsrud formulerte dem slik[ii]:

1    Behov for innhold i jobben

2    Behov for å kunne lære noe

3    Behov for å selv kunne treffe beslutninger

4    Behov for anseelse, i det minste en viss grad av mellommenneskelig støtte og respekt

5    Behov for å kunne se sammenheng mellom arbeidet og omverdenen

6    Behov for å være en del av en ønsket framtid

Disse sosiotekniske samarbeidsforsøkene i Norge var verdenshistoriske. Ledere som Johan B.  Holte i Hydro, tillitsvalgte i Herøya Arbeiderforening og forskere samarbeidet om utvikling av en ny modell der man ville utvikle produktivitet og kvalitet ved å mobilisere de ansattes medfødte evne til å lære. Forsøkene viste en vei ut av «vitenskapelig ledelse».

Men – da jeg begynte på Herøya på slutten av 70-talle, var disse forsøkene for lengst begravet. Inn igjen kom på ny sentraldirigert målstyring inspirert av Fredric W. Taylor!

Nye forsøk

På slutten av 80-tallet kom en internasjonal bølge inspirert av de enorme kvalitetsforbedringer som var oppnådd i Japansk industri. Tidlig på 90-tallet etablerte vi et tett utviklingssamarbeid mellom ledelsen og fagforeningene på Herøya. Alle ansatte ble opplært i problemløsning i et system med KF grupper – forbedringsgrupper i alle fabrikker. Mange ansatte opplevde for første gang å bli tatt på alvor. Her bygde vi videre på de psykologiske jobbkravene fra Emery og Thorsrud, men med ny kunnskap fra Japan og USA. Så skjedde det igjen: Etter noen år, kom atter en slik «profesjonell leder» til Herøya og ville skru av hele prosessen. KF gruppene ble oppløst og alt skulle bli ved det gamle! På en bar i Porsgrunn kom en gammel arbeidskamerat bort til meg og hviska «Bjarne, vi holder på ennå vi. KF gruppa i X fabrikken holder koken!».  Tenk: Ansatte som drev kontinuerlig forbedring som om det var en hemmelig Milorg gruppe! Her må jeg skynde meg å legge til: I dag jobber ledelse og fagforeningene på Herøya med å rydde opp i dette. Og gjenskape prosessen med involvering og utvikling av alle.

Noen år etter dette, besøkte jeg en stor fabrikk i Nederland. Jeg gikk rundt på skiftene og så noen av de beste operatører og ingeniører jeg til da hadde møtt utenfor Norge. Produksjonsanleggene hadde et meget godt prestasjonsnivå både på sikkerhet, kvalitet og regularitet. Men samtidig var konsulenthuset MC Kinsey der og skulle «implementere» et nytt produktivitetssystem! Blant annet skulle de unge nyutdannede Mc Kinsey folkene lære skiftene standardisert arbeid! Det var helt absurd!

Den gode leders dilemma

Det er denne skvisen mange ledere ennå opplever. Man har de beste intensjonene om å få mest mulig ut av sine medarbeidere.. De vil motivere medarbeiderne sine og oppnå måloppnåelse gjennom kontinuerlige forbedringer.  En slik moderne leder er naturligvis bedre enn en gammeldags autoritær leder, en diktator type, som vi hadde mange av før i tida. Men – representerer den nye lederen noe grunnleggende nytt? Er de ikke en del av den samme tradisjonen om ”vitenskapelig ledelse”  der lederen og systemet vet best og de ansatte skal læres til å følge det?  Den flinke, snille og velmenende lederen har vært på Solstrand kurs, BI og «business leader» programmer og skal fortelle, instruere og nå etter hvert også coache sine medarbeidere. Han eller hun skal få organisasjonen til å forstå filosofien, målene og ledelsessystemet. Jeg møter mange slike gode ledere. Problemet er at de ennå er fanget inn i en struktur og en filosofi som ikke bare virker dårlig, men som ofte forsterker problemene. Jo mer man trykker på ovenfra, jo flere «branner» oppstår.

Der er nå over 60 år siden Samarbeidsforsøkene og 30 år siden Dr. Deming, som var en nøkkelfigur i utviklingen i Japan etter krigen, publiserte sin siste bok «New Economics» (1993) der han tok et fundamentalt oppgjør med den dominerende ledelsesfilosofien i vesten. Ledelse med mål, kvoter, pisk og gulerot «som ødelegger vårt folk» som han skrev. Deming introduserte et ledelsessystem bygget på dyp kunnskap og forståelse for folk. Han introduserte 14 punkter for denne transformasjonen hvor de viktigste var at alle virksomheter skal ha et tydelig langsiktig og samfunnsnyttig formål. Den største av alle dødssynder var i følge Deming kortsiktigheten. Videre at vi må fjerne all frykt og alt som tar fra folk stoltheten over eget arbeid. Fryktkulturen må erstattes av tillit og støttende lederskap. Deming introduserte det han kalte system for dyptgripende kunnskap (System of Profound Knowledge) som består av fire måter å studere og forstå virkeligheten på. Først forstå, deretter bli forstått.  En tidligere konsernsjef i Toyota sa en gang at – det ikke går en dag uten at jeg tenkte hva Dr. Deming betydde for Toyota.

To onde tvillinger

Så hvorfor henger vi ennå fast i denne gammeldagse målstyrings hengemyra?  Hvorfor praktiseres ennå amerikansk inspirerte HR programmer over en lav sko?  Vi hadde faktisk verdensledende praksis i Norge, både i en periode på 60-tallet og på 90 tallet. Vi kunne bygget og videreutviklet denne norske og skandinaviske skolen. 

Det foregår ennå et intenst arbeid med å utvikle sterke og involverende læringskulturer. Men ennå sliter bedrifter og kommuner med miljøene i den politiske og økonomiske eliten. Alt for ofte kommer slike «profesjonelle toppledere» som betrakter verden gjennom sine regneark og setter bremsene på. De hyrer inn sine konsulentselskaper i omstruktureringsprogrammer.

Kampen for et menneskelig arbeidsliv vil bli lang. I tillegg til den utdaterte målstyringen, blir det en annen trend nå forsterket gjennom slavebindingen til EU: Konkurranseutsetting.  Utdatert målstyring og konkurranseutsetting er som to onde tvillinger. Norsk jernbane har gått fra 11 til 49 direktører som alle målstyrer sine oppsplitta enheter.

Resultat: Flere forsinkelser enn noen gang før.

bjarne@tqm.no


[i] Taylor, Shop Management 1911

[ii] Emery og Thorsrud, Mot en ny bedriftsorganisasjon

Forrige artikkelKraftige innrømmelse fra ex-CDC-direktør
Neste artikkelPenger verken til tilpasning eller forebygging
Bjarne Berg Wig
Bjarne Berg Wig er fagbokforfatter med organisasjonsteori som spesialfelt. Han har blant annet gitt ut boka Lærende organisasjoner - på vei mot organisasjon 5.0. Andre av hans bøker finner du her: https://www.ark.no/forfattere/bjarne-berg-wig