oss 150 kroner!
Jeg har brukt nesten førti år av livet mitt i norsk helsevesen – som spesialsykepleier, leder og seniorrådgiver hos Statsforvalteren. Gjennom disse årene har jeg opplevd utallige reformer, omorganiseringer og nye styringsmodeller. Noen har gjort tjenestene bedre. Andre har hatt konsekvenser ingen så da beslutningene ble tatt.
Av Kenneth Ledang.
Ingen reform har etter mitt syn satt dypere spor enn foretaksreformen.
Da reformen ble innført, handlet debatten om økonomi, effektivitet og organisering. I dag mener jeg vi burde diskutere noe helt annet: Hvordan har reformen påvirket menneskene som leder helsevesenet?
For det er en grunnleggende erkjennelse vi altfor sjelden snakker om:
Ledere former organisasjoner – men organisasjoner former også sine ledere.
Ethvert styringssystem belønner bestemte handlinger og bestemte holdninger. Over tid påvirker det ikke bare hvordan ledere utøver rollen sin, men også hvilke mennesker som lykkes, hvem som blir værende, og hvem som velger å gå en annen vei.
Foretaksreformen er bygget på en styringsfilosofi hvor det som kan måles, rapporteres og kontrolleres, blir tillagt størst verdi. Budsjettbalanse, aktivitetstall og måloppnåelse er blitt selve målestokken på god ledelse. Samtidig lar tillit, etisk dømmekraft, faglig integritet og en trygg ytringskultur seg vanskeligere fange i et regneark.
Det som ikke kan måles, blir ofte heller ikke belønnet.
Det er her jeg mener reformen har sin største svakhet.
Når ledere først og fremst vurderes etter økonomiske resultater og styringsindikatorer, er det heller ikke overraskende at mange retter oppmerksomheten dit. Gradvis kan lojaliteten flyttes fra pasientene og fagmiljøene til rapporteringslinjene og styringsmålene. Kritiske spørsmål blir lettere oppfattet som motstand enn som et uttrykk for faglig ansvar.
Slik kan fryktkultur oppstå.
Ikke fordi ledere nødvendigvis ønsker å skape frykt, men fordi systemet belønner kontroll mer enn åpenhet. Når avvik blir et lederproblem fremfor en læringsmulighet, når varsling oppleves som uro i stedet for kvalitetsutvikling, og når lojalitet oppover gir større uttelling enn faglig mot, da begynner kulturen å endre seg.
Det mest alvorlige er likevel ikke hvordan dagens ledere formes.
Det mest alvorlige er hvilke ledere systemet tiltrekker seg.
Foretaksreformen påvirker også morgendagens lederskap. Ambisiøse lederspirer observerer hva som belønnes. De ser hvem som får de mest attraktive stillingene, hvem som avanserer, og hvilke egenskaper som verdsettes. Når systemet først og fremst premierer gjennomføringsevne, lojalitet og evnen til å skape kortsiktig kontroll, er det disse egenskapene som gradvis blir idealet.
Samtidig risikerer vi å miste dem helsevesenet kanskje trenger aller mest: mennesker med faglig integritet, etisk ryggrad og mot til å stille de ubehagelige spørsmålene. Ikke fordi de mangler ledertalent, men fordi de ikke ønsker å lykkes på systemets premisser.
Det er dette som bekymrer meg.
For ingen organisasjon blir bedre enn de lederne den utvikler.
Et helsevesen er ikke en produksjonsbedrift. Det er en kunnskapsorganisasjon hvor kvalitet skapes gjennom tillit, samarbeid og faglig refleksjon. Slike verdier kan ikke vedtas gjennom styringsdokumenter. De må bygges – og de må belønnes.
Derfor tror jeg tiden er inne for å stille et spørsmål som går langt dypere enn debatten om enkeltledere:
Har foretaksreformen skapt et system som belønner de lederne helsevesenet trenger – eller de lederne systemet selv foretrekker?
For dersom vi ikke tør å diskutere det spørsmålet, vil vi fortsette å behandle symptomene, mens årsaken består.
Et helsevesen blir aldri bedre enn lederne det utvikler.
Og lederne blir aldri bedre enn systemet som former dem.
Denne artikkelen ble publisert på Facebook av gruppa LEGG NED HELSEFORETAKENE- SYKEHUSENE MÅ STYRES AV VÅRE FOLKEVALGTE.
