oss 150 kroner!
Europa og Norge liker å se seg selv som kunnskaps- og innovasjonssamfunn. Likevel viser statistikken at vi stadig taper tempo. Nye produkter, tjenester og teknologier kommer ikke herfra, men fra Asia. Kina har de siste tjue åra gått fra å være fabrikk for verden, til å bli selve motoren for innovasjon. Jeg følger nøye med på prosessen rundt den 15. femårsplanen i Kina: Det jeg ser er konturene på en formidabel kunnskapsrevolusjon fra Kina. De bygger et raskt lærende innovasjonssystem. I kontrast til et akterutseilt Europa.
Det paradoksale er at Europa har mer kunnskap, historisk sterke innovative kulturer som Italia, og i mange land, en forholdsvis sterk arbeiderbevegelse og demokratiske tradisjoner. Problemet med gamle og døende imperier, er at de prosessene som kunne fornye det, blir møtt av systemiske krefter som vil tilbake til slik det var. Dengang Europa var verden sentrum og levde av resten av resten av verdens ressurser.
Innovasjonsparadokset
Innovasjon og fornying krever ikke bare gode ideer – det krever samarbeid i stort tempo. De fleste europeiske virksomheter er bygget for effektiv drift, ikke effektiv læring. De er bygget på Frederick W. Taylors «scientific management» med «siloer» i form av fag, funksjoner, divisjoner, nivåer, sektorer og regioner som opererer effektivt hver for seg. Hver silo har sine KPIer og sin egen målstyringslogikk. Resultatet er at ideer stopper i overgangen mellom avdelinger, mellom offentlig og privat sektor, eller mellom de ulike leverandørene og ut til kunde og brukere.
Samarbeid i lærende systemer
Det finnes knapt et ord europesiske og norske politikerne bruker oftere enn samarbeid. Hva skulle vi ellers gjøre? Problemet er at de fleste ledere og politikere ikke forstår hva effektivt samarbeid betyr i ei tid der det er hele verdikjeder, hele læringssystemer som konkurrerer – ikke bedrifter eller enkelt sektorer i en kommune. De prøver å løse komplekse problemer med gårsdagens tenkemåte:
- Innovasjonstakten er sein og byråkratisk. De som søker på EU eller Innovasjon Norge-midler, bruker mesteparten av tida på selve søknadsprosessen og deretter byråkratisk rapportering.
- Systemproblemer som for eksempel utenforskap og såkalt «droppout» fra skolen, blir aldri løst fordi de ulike aktørene befinner seg i hver sin målstyrte silo.
- Politikerne elsker ord som «bærekraft» og «grønn omstilling» og legger planer med måltall og rapportering som bare lager en grønn fasade.
Som Dr. Deming (1900-1993) en gang skrev – En god person taper mot et dårlig system – hver gang. Så – hva kan vi si til gode tillitsvalgte, ledere og politikere som forgjeves prøver å vinne over dette utdaterte systemet? Da må vi først forstå barrierene, det som står i veien.
Jo bedre vi forstår disse barrierene, jo riktigere veivalg kan vi ta. De tre viktigste av dem.
- Utdatert tenkemåte. Albert Einsteins berømte tese om at man ikke kan løse problemer med den samme tenkemåten da man lagde dem, illustrerer dette. Gjennom de siste 200 år av industrialismens epoke, utviklet en tenkemåte der organisasjon ses som en slags maskin som kan styres gjennom måltall, instrukser og kontrollsystemer.
- Utdaterte strukturer. Med struktur mener jeg måten nesten alle organisasjoner er rigget gjennom mål og resultatstyring. Den franske Lean-eksperten Michael Ballè beskriver dette slik:
«Vi er sterkt influert av tayloristisk[i] byråkratisk styring. Vi liker å se en ryddig arbeidsplass der 1) instruksjoner fra toppen pent blir gjennomført av operatørene 2) beste praksis blir definert av en ekspert og gjennomført med nøyaktighet av den som utfører arbeidet og 3) disiplinen blir sett og følt både på arbeidsstedet og av dem som jobber der. Dette er oppskriften på katastrofe i vår tid, der eksterne endringer alltid skjer raskere enn interne forandringer. Rigide anvisninger på hvordan arbeidet skal gjøres, vil: - gjøre oss mindre konkurransedyktige ved å fryse prosesser,
- belaste hvert produkt eller tjeneste med ekstra kostnader knyttet til de byråkratiske systemene som trengs for å fryse prosessene, enten det er ISO eller tayloristisk Lean”.
(Lean-tenkning er et rammeverk for ledelse som består av en filosofi, praksis og prinsipper som har som mål å hjelpe praktikere med å forbedre effektiviteten og kvaliteten på arbeidet. Lean-tenkning oppmuntrer til deltakelse fra hele organisasjonen. Målet er å organisere menneskelige aktiviteter for å gi flere fordeler til samfunnet og verdi til enkeltpersoner, samtidig som avfall elimineres. Wikipedia,)
Resultatet av denne praksisen er ofte «brannslokking» – at man må håndtere systemets negative virkninger. (Se bare hva disse uendelige møtene handler om!)
- De som lever av det dårlige systemet. Den tredje barrieren er motstanden fra alle menneskene som faktisk tjener på eller har interesser av et dårlig system.
Hvis vi prøver å forbedre systemet, vil disse menneskene finne på tusen grunner til at det ikke bør skje, «det passer ikke her» osv. Dette er det systemvitenskapen ofte kaller «homeostase» altså systemets evne til å gjenopprette seg selv.
Når vår tids forandringer både er komplekse og skjer fort, vil bare adaptive lærende organisasjoner overleve: Dagens organisasjonstenkning har gått ut på dato, og er rett og slett for treig.
Så – hva kan vi gjøre?
#1. Slutt og løse problemer før vi forstår systemene de er en del av.
Systemene leverer det de er designet til. Når virkningen ikke er slik vi ønsker, må vi forstå de systemiske problemene og gjøre forandringer i systemet, ikke løpe etter problemer i hver enkelt del av systemet. Norsk og europeisk politikk handler om å slokke alle «brannene» som oppstår på grunn av et system som har gått ut på dato.
#2. Lag en ny og bedre samarbeidsarkitektur. Komplekse forandringer bør ikke møtes med kompliserte metoder. Jo enklere, jo bedre. Toyota oppdaget at den beste måten å mestre samspillet mellom de ulike fag og avdelinger, var å få alle i samme visuelle rom. De utviklet en ny og enklere samarbeidsarkitektur som fikk navnet etter det store rommet – Obeya. Denne samarbeidsarkitekturen følger tre enkle regler:
- Se sammen (kombinere direkte observasjon med visuelle systemkart).
- Tenke/reflektere sammen (adaptere tenkning til virkeligheten).
- Prøve sammen (gjøre målretta forsøk, «feile fort»).
#3. Slutt å «implementere», begynn å lære! Utvikling av lærende organisasjoner gjør vi ved å praktisere disse tre enkle reglene. Vi må gjøre målretta forsøk. En av de viktigste innovasjonene Norge kan gjøre er å utvikle Obeya-basert samspill mellom folk som tidligere satt i faglige eller funksjonelle siloer. Norge har de kulturelle og systemiske forutsetningene for et verdensledende læringssystem gjennom Den norske arbeidslivsmodellen. Vi har bare ikke bygget den visuelle samarbeidsarkitekturen rundt det – ennå.
(Se forrige artikkel om Kinas utvikling av læringssystemer.)
Bjarne Berg Wig
Fagbokforfatter
[i] Etter grunnleggeren av industriell ledelse, Frederick W. Taylor (1856-1915)
