Gjesteblogger

På veg mot organisasjon 5.0

27. desember 2018

nettverk organisasjon — Illustrasjon: Shutterstock.

Av Bjarne Berg Wig.

Evolusjonen leder hele tiden til nye måter å tenke om organisasjon og dermed nye og bedre måter å organisere på. Det har vært mange organisasjonsformer før og det vil komme nye.
Nye organisasjonsformer kommer ikke av kloke hoder, men først og fremst av de objektive omstendighetene som krever det. Boktrykkerkunsten, maskiner, digitalisering og nye teknologiske gjennombrudd, bringer fram nye og bedre måter å samhandle og organisere på.
Det er en nær dynamisk sammenheng mellom det teknologiske og kunnskapsmessige nivået og organisasjonstenkningen. Internett er mer revolusjonerende enn boktrykkerkunsten.
Det finnes mange eksempler på framveksten av nye organisasjonsformer. Måten De gule vestene er organisert på er uttrykk for en tendens som kommer til å forsterke seg fordi omstendighetene krever det. Gjennom internett koordinerer de sine aksjoner og utvikler sin politikk.

Det er dette jeg har kalt ”organisasjonsparadigme 5.0”. Dette har mange ulike varianter, men et viktig kjennetegnet er at det er tillitsbasert og at det ikke finnes en fast ledelse, eller en fast hierarkisk struktur. Det er mer som en organisme i naturen som former og tilpasser seg gjennom selvorganisering. Som alle slike nye organismer kommer den til å gjøre feil. Men for hver feil, utvikles kunnskap som deles og som man bruker til å gjøre ting bedre.

I boka mi Lærende organisasjoner (Gyldendal Akademisk 2018) har jeg delt evolusjonen inn i 5 hovedfaser (Etter Frederick Laloux, Reinventing Organizations)

De første organisasjonene i menneskeslekta var utviklingen av makt og uformelle fryktbaserte systemer. Det var ingen formelle roller, men et hierarki med en leder på toppen som organiserte mennesker rundt seg basert på mer eller mindre brutale hersketeknikker. De første organisasjoner var uformell maktstruktur som kan sammenlignes med en ulveflokk med en alfahann på toppen. Denne organisasjonsformen varte i mange århundrer og finnes i dag i små lommer. Med ny teknologi, ny kunnskap om planlegging av flere års avlinger og bystrukturer, vokste et nytt paradigme fram.

Organisasjonsparadigme 2.0. Den første formelle organisasjonsstrukturen vokste fram med ny teknologi, ny kunnskap og framveksten av religioner og ”Den rette lære” (ulike religioner) krevde fast organisering og rolleoppbygging. På toppen sitter en konge eller en pave som sitter med ”nøkkelen til perleporten”. Typiske eksempler av militære og kirkelige hierarkier der man utviklet et stabilt system der folk må tilordne seg sin bestemte rolle i hierarkiet. Akademia ble og til en hvis grad ennå – organisert likedan. Et typisk kjennetegn på organisasjon 2.0 er utdanning skjer gjennom at eleven skal pugge den rette lære; professoren, presten eller parti ideologen skulle fylle elevene med kunnskap. Som om eleven var en tom beholder. Restene av dette paradigmet finnes i stor grad ennå.

Det tredje organisasjonsparadigmet – organisasjon 3.0. Med dampmaskiner, elektrisitet, telegraf og mye annet sprengte et nytt paradigme seg vei gjennom evolusjonen. Den moderne ”vitenskapelig ledelse”. Det som de fleste har vokst opp med og som ennå dominerer de fleste virksomheter. Organisasjonsparadigme 3.0 brøyt med faste arvbare roller og utviklet dynamikk for innovasjon. Ved å systematisere industriell forskning og utførelse (og utvikle dette på alle andre områder) økte produktiviteten og de store internasjonale korporasjonene vokste fram. Ingeniører ble uteksaminert fra universitetene proppfulle av kunnskap om elektronikk, mekanikk, kjemi og elektronikk. Alt som kunne effektivisere verdiskaping.

Frederic W. Taylor var den fremste guruen fra rundt 1910-20 og store deler av staten, bedriftene, sykehusene og alt annet er bygget på denne filosofien. Man arvet strukturen fra organisasjon 2.0 (hierarkiet), men gjordet dette mer dynamisk. Organisasjon 3.0 – tenkningen er maskin-tenkning. Man ”driver” forandringer. ”Implementerer” ”skrur til” nye løsninger og praktiseres sentralt ”vitenskapelig” mål og resultatstyring over en lav sko. Fagfolkene (arbeidere, leger, sykepleiere, lærere) må tilpasse seg et system med mål og resultatstyring. Det paradoksale i dag er at dette fremmes som ”moderne HR- systemer”. I virkeligheten er det utdaterte mentale modeller. Målstyringen er som regndansen. Man setter mål og definerer et bestemt sett av metoder man skal følge. Selvsagt kommer det resultater, men skyldes det ledelsessystemet? Når man danser for regn, regner det også av og til.

Derfor skjer det igjen: Den raskt voksende kompleksiteten og forandringstakten gjør organisasjon 3.0 blir en bremse. Man har rett og slett ingen ferdig kunnskap fordi endringene og kompleksiteten krever at kunnskap utvikles kontinuerlig knyttet til arbeid og samspill mellom mange ulike funksjoner. Vi får et paradigmeskift (endring i tenkemåte) i synet på arbeid: Fra arbeid som effektivt utført, til arbeid som effektivt lært. Det er ikke de som kopierer, standardiserer som overlever men de som lærer raskest i alle ledd i hele systemet – inkludert samspill med brukerne og samfunnet i omverdenen.

Samtidig vokser mostanden mot den fordummende mål og resultatstyringen. Fagbevegelsen er mange steder en drivkraft i å komme opp og ut an organisasjon 3.0 fengselet. Samtidig er fagbevegelsen selv organisert etter 3.0 tenkningen.

Det jeg beskriver i boka er ”hybriden” organisasjon 4.0 som er en blanding av 3.0 med organisasjon 5.0-tenkningen. Denne er kjennetegnet av involvering og fokus på kontinuerlig forbedring og nyskaping. De ansatte deltar aktivt i forbedringer og innovasjoner. Man etablerer arenaer for samspill mellom funksjoner (siloer). Nøkkelordet i organisasjon 4.0 er ”involvering”. I stedet for å la medarbeiderne følge et definert system, involveres vi i å forbedre.

I mange organisasjoner kan man observere kampen mellom tenkningen i organisasjon 3.0 (”noen tenker andre jobber”) og ønske om kvalitetsforbedring, involvering og flytorganisering. (Les min kronikk ”Ekte og falsk Lean”) Man skal ”implementere Lean” men endrer ingen ting i filosofien fra organisasjon 3.0.

Evolusjonen må observeres dialektisk (dynamisk) og ikke mekanisk.
Alle disse organisasjonsformene finnes enn i dag. De finnes i samspill. Organisasjon 1.0 har overlevd i mafia og i fengsler. Organisasjon 2.0 finnes ennå utstrakt i kirke, i akademia og i statsadministrasjonen. Organisasjon paradigmet 3.0 (”moderne management”) dominerer ennå i praksis over alt: Man tror på at målstyring kombinert med markedet og konkurranse skal lede til bedre effektivitet og kvalitet. (Nesten som om regndansen er gjenoppfunnet). Til tross for at nesten all forskning viser det motsatte.

Organisasjonsparadigme 5.0 er en tillitsbasert, åpne, deltakende organisasjoner. Disse ligner faktisk litt på organisasjonstypen 1.0, men skiller seg dramatisk fordi den baserer seg på tillit og nyere systemtenkning. Det vokser fram systemtenkende ledere som ser på hele organisasjonen som et system som tilpasser seg kompleksitet og ”Mission impossible” utfordringer gjennom læring. De tenker mer som de beste bønder som lærer å odle jorda for god vekst og langsiktig utvikling. Deltakerne i 5.0 type organisasjoner blir ikke ”involvert” fordi de praktiserer selvledelse. De er selv skapere og samskapere av kunnskap og trenger ikke bli fortalt (ref 2.0 paradigmet) eller ”bli involvert”.

Rundt om i verden finnes klynger av SKAPERE – unge som raskt utvikler nye løsninger, nye produkter og tjenester. Denne utviklingen skjer i stor grad i åpne deltakende organisasjoner. (Bare i Shanghai finnes det 100 slike klynger). Foreløpig er de knyttet til forretningslivet.

Så hva betyr dette for industri, kommuner, sykehus?

Vi kan ikke ”hoppe over” hybriden 4.0. Ekte Lean danner et lærings rammeverk for å utvikle alle typer virksomheter. Det være seg Equinor, Vestre Toten Kommune, Finn.no eller Norsk Tipping. På samme måte som vi ikke kan ”implementere” ekte Lean, kan vi ikke ”implementere” åpne deltakende organisasjoner. Gjennom læring, prøving og feiling, utvikles de som systemer som tilpasser seg endring. .Organisasjon 5.0 type nettverk vil vokse fram innenfor eksisterende 3.0 og 4.0 type organisasjoner. Over tid vil de bli mer og mer framtredende.

Kommunikasjonsteknologien er en nøkkelfaktor. Kunnskapen eies ikke av en elite, men deles og utvikles i fysiske og digitale møterom. På tvers av fagskiller og geografiske grenser.

Internett er mer revolusjonerende en boktrykkerkunsten. Portvokterne av utdaterte mentale modeller eller lederne av de gamle imperier må ikke få hindre denne utviklingen.